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暴跌中的一枝独秀 ZOOM 创始人——袁征

issue 39

  美籍华裔企业家

视频会议软件提供商 Zoom 的创始人兼 CEO

出生于山东省泰安市,1987 年毕业于山东科技大学, 2006 年获得斯坦福大学 MBA 学位。

 

本月在全球股市持续暴跌中蒸发了约 4 万亿美元的市值,但随着社会疏离成为常态,一位亿万富翁成功地避免了遭受猛烈冲击,自今年年初以来身价上涨了 20 亿美元。他就是视频会议软件制造商 Zoom Video Communications 的创始人兼 CEO、美籍华人袁征。

在全球经济都在跌宕的这 个3月,依托远程办公强 大的用户需求,Zoom 逆 风翻盘成为当之无愧的黑马,在美股暴跌 4000 点的 时刻,Zoom 却一度逆市暴涨 50%,市值突破 290 亿美元,成为疫情之下最 大的“赢家”。

作为美国硅谷最亮眼的科技公司之一,比起这个一炮而红的产品,更引人入 胜的是它背后创始人的故事。要知道,Zoom 绝对称得上是华人的骄傲。

之所以这么说,不仅因为 Zoom创始人是一个纯正的华人,更是因为在全美大公司(至少千人以上雇员 ),2018 年最佳 CEO 榜单上,Zoom CEO Eric,力压扎克伯格、库克和马斯克等众多明星 CEO,成为员工心目中的最佳老板,获得了不可思议 99% 的员工支持率。

现年50岁的袁征今年以来身价增长了20亿美元, 在彭博亿万富翁指数跟踪的500位富豪中增幅为第四大。今年年初他还没有 上榜单,而现在以56 亿美元的财富排在第274 位。

那么,袁征究竟是怎么管理Zoom这家公司的?又是如何使得Zoom专注于一项服务不断取得进阶式发展的?

杀入红海

Zoom 的创始人、CEO 袁征(Eric Yuan)是土生土长的山东人。当年他为了去美国工作,曾被美国大使馆拒签 8 次。十一年之后的 2018 年,他以 99% 的员工认可度被求职平台 Glassdoor 评为美国大公司年度 CEO。

1997 年,连英语都不怎么会说的袁征来到美国,寄宿在亲戚家。靠着自己写代码的能力,袁征在服务软件公司 WebEx 找到了一份工作。当时他在 WebEx 开发的产品就是一套「远程会议系统」。后来,WebEx 被思科收购, 袁征进入思科,继续做 WebEx 的会议系统。

袁征决定离开思科创立 Zoom 时,没有人看好这个方向。他关系最好的朋友、顾问,甚至是投资人们都觉得这个市场已经趋近饱和。那是 2011 年,谷歌、Skype 和思科等巨头的视频会议系统已经覆盖了整个市场。做了 13 年视频会议服务的袁征比谁都清楚,这是一片竞争激烈的红海。

但袁征认为市面上大部分远程会议产品仍然「不好用」,难以赢得用户的亲睐。他 20 年前给 WebEx 写的代码, 有些直到今天还跑在 WebEx 的服务上。传统的会议系统依赖于一整套复杂的硬件设施,从电脑、显示屏到麦克风、 网络设备。袁征觉得仅仅通过手机和平板电脑就已经轻松可以实现很多功能了,这些移动设备会重新定义整个行业。

移动端最终成为了 Zoom 的原爆点。Zoom 同时提供了移动端的免费 App 和一套可以将 App 接入传统会议系统的工具。当时的市面上有 Skype、Google Hangouts 这样的移动视频通话 App,也有 WebEx、GoToMeeting 等基于 PC 的通话软件,以及思科、Polycom gear 这样的一整套为视频会议室量身定做的解决方案。Zoom 将 这一切都打包成一个产品,根据公司规模,按月收取不同的订阅费。它还投入了大量的精力对通话质量进行优化, 通过算法来处理丢包的问题,保证音频和视频流的顺畅。

在创业的前两年,Zoom 一直保持着较 小的团队规模,大部分成员都是袁征从老 东家 WebEx 挖来的同事。他们一起花 了两年时间,才开发出第一代产品。产品 刚发布那会儿,袁征会给每一个取消订阅 Zoom 的用户发邮件,了解他们在使用 过程中碰到了什么问题并试着用 Zoom 来远程协助他们解决问题。不少用户因此 成为了 Zoom 的忠实粉丝。

这一切让 Zoom 迅速成长。在初代产品 发布 3 年后的 2016 年,Zoom 全年的 总通话时长达到了 60 亿分钟,年平均增 长 210%。到今年,Zoom 平均每个月的 总通话时长就有 50 亿分钟。

利润为王

上市的公司里,Zoom 的名气远不如 Lyft、Pinterest 等公司,但它却备受资本市场的热捧。上市第一天,Zoom 的市值就达到了 159 亿美元,是其收入的 48 倍,一跃超过了社交明星 Pinterest。其中最关键的因素就在于, 正处于高速增长的阶段的 Zoom,已经实现了盈利。

Zoom 2018 财年的营收为 3.3 亿美元,净利润 760 万美元,营收相比上一财年增长 118%。同时,Zoom 的收 入结构也相对健康,它拥有 344 个每年支付服务费超 10 万美元的大客户,贡献了三分之一的营收,但没有哪一 个大客户贡献超过 5% 的营收。

与传统 toB 服务主要靠销售推销的模式不同,Zoom 的付费用户几乎都是靠口碑发展起来的。任何人都可以免费 试用 Zoom 的服务,试用期结束后可以自己付费继续使用,使用的过程中越来越多的同事和合作伙伴也开始安装 使用,之后 Zoom 的销售团队才会介入,向企业推销功能更丰富、更完善的全套解决方案。这种模式大大增强了 销售的效率,降低了成本。

从创立到 IPO 之前,Zoom 所有的融资加起来还不到 2 亿美元。极高的资金利用效率带来了健康的财务状况,最 终让 Zoom 成为了资本市场热捧的新宠。

从「人」出发

所有硅谷的公司都喜欢强调自己「让世界变得更美好」的使命,并通过这种使命来团结员工和用户。在这件事上, Zoom 提出的口号是「传递快乐」(delivering happiness)。袁征也的确做到了这一点,至少在公司内部是这样。

去年,他被求职平台 Glassdoor 评选为硅谷年度大公司 CEO,员工认可度高达 99%。在 Zoom 提供的各种福 利中,有一项「报销书籍消费」的福利格外引人瞩目。Zoom 员工以及他们的家人购买的一切书籍都可以报销。 之所以提供这项福利,袁征给出的解释是「我们希望招来的员工都是擅长和热爱学习的人。

作为一个远程会议服务提供商,Zoom 要「消灭」的东西自然包括「远途出差」。袁征的出差次数要远少于大部 分 CEO,他更喜欢通过 Zoom 来和员工、客户开会。这样做一方面节省了自己的时间和精力,也让他可以在开 会的过程中展示自家产品,获得实时的意见反馈。

Zoom 上市之后,拥有公司 20% 股权的袁征在一夜间身价暴增,已接近 30 亿美元。 对一家自身已经具备盈利 能力的公司,市值不会是最关键的问题。不断改进产品,让公司能够以健康的状态,提供值得用户付费的优质服务, 长久地发展下去,这是 Zoom 一直以来的工作重点。

 

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